Continuando dónde lo dejamos en la anterior parte vamos a profundizar en por qué las decisiones que tomamos no suelen ser las más acertadas y la mayoría de las veces tampoco podemos fiarnos de nuestro propio criterio.

En su libro “Predictably Irrational: The Hidden Forces That Shape Our Decisions” Ariely nos explica de una manera amena y a través de sus experimentos sociales, con un lenguaje muy sencillo y gran humor, todas aquellas circunstancias en las que actuamos de manera predeciblemente irracional en la toma de nuestras decisiones, lo que hace que nos equivoquemos una y otra vez. Entre otros ejemplos nos habla de la relatividad de las cosas, el efecto del “gratis”, el conflicto entre las normas sociales y las de negocio, el monstruo que llevamos dentro cuando nos excitamos, enfadamos o perdemos los papeles, sobre el efecto placebo, la razón por la que hacemos trampas, y muchos otros.

Ariely no es el único divulgador que nos avisa de esta “irracionalidad” en nuestras decisiones. Durante muchos años Daniel Kahneman y Richard H. Thaler, dos recientes Premios Nobel en Economía (Kahneman en 2002 siendo el primer no economista en ganarlo, y Thaler en 2017), nos han avisado de que en nuestras decisiones, tanto en las triviales como en las más complejas, tenemos una serie de sesgos que nos hacen proclives a cometer errores que, en determinadas circunstancias, pueden llegar a tener consecuencias graves. Tratemos de explicar algunos de estos puntos.

Lo primero que debemos aclarar es que, aunque pensemos en nosotros como un solo individuo, en realidad somos dos que son reflejo de nuestras “dos mentes” o sistemas:

  • El Sistema Autónomo, o Sistema 1 como lo conocen algunos psicólogos, lo podríamos denominar la parte más primitiva de nuestro cerebro, la que nos ayuda a ubicarnos en nuestro entorno y nos alerta del peligro. Es el sistema que utilizamos si nos preguntan cuánto es 2+2, cuál es la capital de España o la que hace que nos giremos cuando oímos un ruido.
  • El Sistema Reflexivo, o Sistema 2 (que originales los psicólogos), es la parte más evolucionada, lo que consideraríamos la razón. Es la parte de la mente que utilizamos cuando se nos dice que hagamos la operación 21x32, hablar en otro idioma o comprar una lavadora intentando ver cuál es la mejor de las disponibles.

Hasta aquí es algo comprensible, siempre se ha hecho distinción entre razón e impulsos. El problema es que las dos mentes o sistemas están en constante comunicación. El Sistema 1 está siempre atento y consulta constantemente con el Sistema 2 las cuestiones antes de actuar, pero el Sistema 2 es tremendamente vago y salvo que algo le chirríe mucho, no da la voz de alarma, tras la cual nos paramos y pensamos.

Esto es así porque nuestro Sistema 1 funciona en casi todas las situaciones, al fin y al cabo, hemos sobrevivido desde que aparecimos como especie en el planeta y la evolución ha primado este funcionamiento. Pero el mundo moderno se parece poco al mundo Paleolítico ya que es tremendamente complejo, hay multitud de factores que deberíamos considerar para tomar decisiones y la ley del mínimo esfuerzo nos empuja a fiarnos de nuestros instintos, de lo que nuestro Sistema Autónomo decide sin pararnos a pensar. Este hecho provoca, como hemos comentado antes, sesgos que nos hacen cometer errores de manera recurrente.

En el primer artículo publicado por Kahneman junto con Amos Tversky en la revista Science (1974), titulado Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases, presentan tres de esos sesgos: Representatividad, Disponibilidad, y por último, Anclaje y Ajuste.  Kahneman explica los dos sistemas, sus interacciones y cada uno de los sesgos de una manera profunda y formal en su libro “Pensar rápido, pensar despacio”. Además, nos habla del exceso de confianza y las elecciones que tomamos. Es un libro que no es sencillo de leer porque es muy riguroso desde un punto de vista científico, pero que está lleno de sabiduría.

Otro libro interesante que podemos leer en relación a las decisiones es “Un pequeño empujón” de Thaler junto a Cass R. Sunstein. Se trata de una visión muy interesante del comportamiento humano porque además de ser ameno, expone cómo podemos utilizar estos sesgos para ayudar a los demás a tomar mejores decisiones. Los autores defienden lo que denominan el “liberalismo paternalista”, una forma de conducir los acontecimientos de tal manera que como “arquitectos de decisiones” primemos a la gente para que tomen las mejores decisiones (aunque no sean conscientes de que lo hacen). En la primera parte del libro nos explican el concepto de “arquitecto de decisiones” y “liberalismo paternalista”, algunos sesgos que cometemos cuando tomamos decisiones y cómo pueden utilizarse a nuestro favor o a favor de otros. En las restantes dos partes profundizan en ejemplos prácticos sobre acciones que pueden tomar los gobiernos y empresas para mejorar las decisiones de las personas en temas como la salud, las finanzas o el matrimonio entre otros.

Thaler y Sunstein nos trasladan (y los otros autores coinciden) que, cuando en las decisiones que debemos tomar se dan alguna o varias de las siguientes circunstancias, nos vendría bien “un pequeño empujón” para acertar, ya que se tratan de decisiones complejas:

  • Cuando las opciones que se presentan y sus consecuencias están separadas en el tiempo, los problemas de autocontrol sobrevienen. Por ejemplo, podemos tener el coste ahora (ejercicio, dieta) y el beneficio en el futuro (mejor salud), o por el contrario la tentación ahora (fumar, beber alcohol, comer donuts) y el coste en el futuro (mala salud).
  • Cuando el contenido de la decisión es intrínsecamente complejo (no es igual elegir un seguro médico que un detergente).
  • “La práctica hace al maestro” reza el refrán, pero el problema es que no todo se puede practicar (jubilarse, casarse, elegir una carrera). Generalmente cuando es mayor lo que ponemos en riego, menos opciones de practicar tenemos y más compleja es la decisión.
  • Aunque podamos practicar, si no tenemos feedback sobre nuestros actos, no podremos mejorar (p. ej. si estáis aprendiendo a sumar y os doy una hoja con sumas para que me las hagáis, pero cuando las termináis no os digo si están bien o mal, por mucho que practiquéis no sabréis si lo hacéis bien o mal, o cómo mejorar). Además, solo podremos tener feedback de las opciones que elegimos, no de las que no elegimos (mi padre solía decirme que lo difícil de elegir un camino no es a dónde te lleva, si no a dónde dejas de ir por los caminos que no has elegido). Como norma general, las decisiones a largo plazo tienen este problema.
  • Es realmente complicado tomar una buena decisión cuando tenemos problemas en traducir las diferentes opciones que se presentan con las experiencias que se obtienen (¿Qué eliges la primera vez que vas a un Restaurante Chino, el cerdo agridulce o el pollo teriyaki? Realmente no lo sabes porque te es difícil saber cuál te va a gustar, así que pides una recomendación al camarero o a tus amigos.)

Informamos a los lectores que los puntos de vista y opiniones expresados en el texto pertenecen exclusivamente al autor, y no necesariamente a UDOE.

ACERCA DEL AUTOR

Álvaro García Núñez

Inconformista, curioso e inquieto. Amante de los viajes y la lectura ya que ambos satisfacen mi necesidad de aventura y aprendizaje